基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

以“营销”思维抓“生产” 为高质量发展注入价值动能

胡家河矿总会计师 李君

在煤炭市场供需格局深度调整的当下，陕煤集团以“营销”思维抓“生产”的经营理念，为矿井实现价值升级提供了根本遵循。作为总会计师，我深刻认识到，这绝非简单的“产销衔接”，而是以市场化手段对生产逻辑和价值链条的系统性重构，其要求我们推动一场从“资源开采”到“价值经营”的深刻变革，为矿井高质量发展注入新的动能。

一、重塑价值理念：从“生产导向”到“市场导向”的深刻转变

营销思维的核心是以客户为中心。将其根植于生产，首先要求我们完成三个根本性转变，让生产计划的起点从井下转向市场。

首先，从“能产什么卖什么”到“市场要什么产什么”。我们必须打破过去那种以煤层条件和设备产能为中心的“闭门造车”式生产惯性。通过建立常态化市场感知机制，主动对接电力、化工等不同行业用户，精准掌握其对煤质、热值、硫分的差异化需求，形成动态更新的“客户需求清单”，让生产计划不再由“经验”驱动，而是由“需求”牵引。

其次，从“规模思维”到“效益思维”。生产的目标不再是单纯追求产量最大化，而是追求每吨煤的价值最大化。我们立足矿井资源禀赋，推动产品“精细化分类”，针对不同品类制定差异化生产标准。例如，生产化工用煤时，严格控制硫分；生产高热值动力煤时，重点保障发热量。这种以效益为核心的生产模式，倒逼我们将管理重心从“要产量”转移到“提价值”上来。

最后，从“成本中心”到“价值中心”。生产环节不应再被视为单纯的成本消耗单元，而应被确立为价值创造的源头。财务管理的重点也必须从简单的成本核算，转向赋能价值创造。我们要引导生产系统算清“质量－成本－收益”的联动账，避免“为降本而牺牲质量”的短视行为，确保每一分投入都能导向更高的价值回报。

二、推动实践融合：让营销思维在生产全链条扎根

理念的转变最终要靠实践来承载，我们要聚焦关键环节，推动营销思维与生产运营深度融合。

一是用“客户关系”思维优化内部协作。我们将生产流程中的上下游环节视为彼此的“内部客户”，掘进为回采创造最佳作业条件，回采为洗选提供优质稳定煤源，洗选为销售提供适销对路的产品。通过在采掘源头控制矸石、运输环节分装分运、洗选过程加密检测等措施，形成一条围绕最终产品价值高效传递的内部协同链。今年以来，高价值煤种的质量达标率提升至98%，正是这种协同效应的体现。

二是用“精准营销”思维推动产品结构升级。借鉴“精准投放”理念，我们根据不同客户对煤质的特定要求，实施“定制化”生产。例如，为保障化工企业工艺稳定，我们能提供硫分低于0.5%、挥发分稳定在28%～32%的特供煤种。这种精准对接不仅提升了客户满意度和黏性，更通过高附加值产品创造了显著的品牌溢价。

三是用“全周期管理”思维重构成本管控。我们摒弃“一刀切”式的成本压缩，转而建立基于产品全生命周期的“投入－收益”测算机制。例如，在洗选环节，为提升高价值煤种品质而适当增加的精细化分选投入，经测算能带来远高于成本的产品溢价。这种“算清价值账再投入”的思路，实现了从“压缩成本”到“经营成本”的转变，让资源真正投向了价值创造的最高点。

三、发挥财务引领作用：做价值实现的“导航员”与“赋能者”

在这场变革中，作为总会计师，必须带领财务团队跳出传统“账房先生”的角色，扮演好价值实现的引领者。

一是当好“战略导航员”，让数据成为生产罗盘。我们致力于推动业财深度融合，搭建“产销数据联动平台”，实时打通生产端的煤质、产量与市场端的订单、价格信息。当市场出现波动时，财务部门能迅速提供基于数据模型的决策支持，精准测算调整生产方案的边际效益，引导生产系统快速响应市场机遇，将“市场变化等生产响应”的被动局面彻底扭转。

二是当好“协同催化剂”，用机制连接价值链条。我们通过全面预算管理和绩效考核，将“客户满意度、高价值产品占比、市场响应速度”等营销指标，有机融入生产环节的考核体系，并与激励机制直接挂钩。这使得我们从“对自己负责”转变为“对市场和效益负责”，用利益纽带打破部门壁垒，使产销协同从“被动配合”走向“主动融合”。

三是当好“价值评估师”，算清“投入产出效益账”。财务部门要成为生产决策的“商业伙伴”，对所有生产投入进行前置性价值评估。无论是技改投入、工艺优化还是安全支出，我们都要从能否提升产品质量、增强客户黏性、创造长期价值的角度进行专业分析，为矿井的每一项资源配置提供清晰的“价值地图”，确保经营决策的科学性和效益最大化。

以“营销”思维抓“生产”不是一句口号，而是胡家河矿在复杂市场环境中赢得主动、实现高质量发展的核心经营逻辑。未来，我们将继续以陕煤集团“四种经营理念”为指引，坚定不移地推动生产系统向市场化、价值化转型，让财务管理成为价值创造的强大引擎，努力实现从“卖煤炭”到“经营价值”的跨越。