基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

破局惯性思维 用“乙方”思维领跑救援效能

救援中心副主任 宫伟

陕煤集团提出的“四种经营理念”，为矿山救援管理工作创新提供了重要指引。在以往的矿山救援管理中，我们多以“甲方”身份主导，主要依靠行政指令推动工作。这种模式虽有一定效率，但也容易忽视服务对象的实际需求，若能主动转换思维，将“乙方”的服务意识、责任担当和客户导向融入“甲方”的职责履行中，必将显著提升矿山救护工作的响应速度、保障质量与整体效能。结合矿山救护工作实际，我从以下三个方面剖析当前服务意识不足的问题，提出深化改进的举措。

从“指令式推进”深化为“全流程服务式保障”

当前在救援相关项目管理中，部分管理者仍固守“下达命令-等待结果”的简单模式，服务意识较为薄弱。即任务部署后，对项目执行过程中的实际困难、资源瓶颈、协调需求等缺乏深度关注和主动支持等。改进关键在于将“服务式保障”理念贯穿项目全生命周期。规划阶段要摒弃“闭门造车”，主动深入一线与施工单位或技术团队沟通，详尽了解其人员配置、技术专长、设备资源现状及潜在瓶颈，共同评估风险，制定科学、可行、留有缓冲的项目方案。同时，清晰界定甲方应提供的资源支持、政策协调和技术保障范围。实施阶段要建立动态跟踪与响应机制，主动收集项目进展信息和遇到的障碍。甲方管理人员需扮演“协调员”和“解难者”的角色，第一时间介入，调动内部资源或协调外部力量解决技术难题、审批流程、资源短缺等问题，变“事后问责”为“事中护航”，确保项目高效推进。

从“被动接受”跃升为“前瞻性主动对接”

在与物资设备供应商的合作中，服务意识不足突出表现为响应滞后与沟通缺位。当救援物资库存预警或关键设备突发故障时，往往被动等待供应商反馈或例行补货，缺乏主动联系、紧急协调和持续跟进的意识。这种被动状态可能导致在分秒必争的救援行动中，因装备、药剂或关键配件未能及时到位而延误黄金救援时间。

改进方向是构建系统化的“主动对接”服务体系。建立健全动态更新的供应商信息库，不仅涵盖基本联系方式，更需详细记录其核心产品性能参数、常规与应急库存水平、区域配送能力、技术服务响应时效等关键数据，实现“精准画像”。同时建立供应商定期走访或沟通机制，主动了解其新产品、新技术动态、产能变化及服务优化计划，同时及时反馈我方使用体验、潜在需求及改进建议，形成双向赋能、合作共赢的伙伴关系。

从“各自为政”整合为“高效协同服务”

救援中心内部部门之间，有时仍存在“条块分割”“信息孤岛”现象，协同服务意识不足。解决之道在于打造无缝衔接的“内部协同服务”制度，在清晰界定各部门核心职责的基础上，更需强调“流程穿越”和“接口责任”。明确跨部门协作中的主导方与配合方职责，培养“下一环节即客户”的意识，破除部门墙。同时建立常态化、制度化的沟通协调机制。除定期召开跨部门协调会，通报进展、共商难题外，可针对重大任务或复杂项目成立临时联合工作组，确保信息同步、决策高效、行动统一。还要充分利用信息化技术，搭建统一的“救援业务协同与信息共享平台”，实现救援预案、装备状态、物资库存、训练数据、案例经验等信息的实时更新与授权共享，支持在线任务派发、进度跟踪、问题协同处理，大幅提升跨部门协作的透明度和效率。

将“乙方”的服务基因注入“甲方”的管理职责，绝非削弱管理权威，而是管理理念的升华与履职方式的创新。其核心在于深刻强化服务意识，将管理行为转化为价值创造的服务行动。通过在项目管理中践行“全流程服务式保障”，在外部合作中实现“前瞻性主动对接”，在内部运转中构建“高效协同服务”，我们方能锻造一支响应更迅捷、保障更有力、协作更顺畅的矿山救护铁军，从而持续提升整体救援能力，更从容、更有效地应对各类矿山灾害挑战，为矿工生命安全和企业安全生产构筑起最坚实的屏障。