企业文化

2025年突发的公共卫生事件中，“西贝预制菜事件”成为最具代表性的企业舆情危机事件之一。这场危机从餐饮行业延伸至公众视野，不仅让西贝经历了品牌声誉的剧烈波动，更暴露了企业在突发舆情面前的应对短板。

公司作为煤炭生产企业，虽不像餐饮企业直接面向终端消费者、舆情触点更聚焦于日常消费体验，但西贝在此次事件过程中暴露的舆情应对短板、品牌信任维护痛点，仍值得我们深思和借鉴。

我们先回顾一下时间线：

9月10日，罗永浩发布微博吐槽西贝“几乎全是预制菜且价格高”，引发全网关注；

9月11日，西贝创始人以个人身份回应，放出“一定起诉吐槽者”“门店无一道预制菜”的强硬言论，言论被截图扩散，相关话题#西贝创始人硬刚消费者#登上热搜；

9月12日，西贝为自证清白开放部分门店后厨，却被消费者拍摄到“24个月保质期冷冻蔬菜”，“无预制菜”说辞不攻自破，#西贝后厨翻车#话题阅读量破2亿；西贝单日收入减少200万，贾国龙直言“生意不做也要争个黑白”。

9月18日，西贝发布致歉信，却因“顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋”等刺激性表述激化情绪，尝试的温情故事被指“煽情生硬”，致歉信发布3小时后下架，争议仍在发酵；

9月25日，西贝创始人清空个人社交账号，宣布“退网”，这场持续20天的舆情风波暂告一段落，但品牌信任已严重受损。

从创始人强硬“硬刚”到无奈清空社交账号“退网”，从日营业额缩水超百万到门店客流量锐减三成，这场舆情风波不仅让西贝陷入创立以来最严峻的信任危机，更像一面放大镜，暴露了企业在客户沟通、危机处置、长期品牌管理上的共性短板。

这场危机本质是企业与消费者之间“认知鸿沟”的集中爆发。事件初期，面对“预制菜多且价格高”的质疑，西贝始终拿着政策条文当“挡箭牌”，强调“中央厨房制品不纳入预制菜范围”，却完全忽视了消费者的核心诉求——不是反对预制菜本身，而是反感用“现做”宣传掩盖预制事实的“文字游戏”，是对“知情权、新鲜体验、性价比”的期待落空。

消费者对预制菜的定义简单直接：不是在门店现场从头制作、缺乏“锅气”的菜品，都算预制菜。这种“企业定义≠客户感受”的错位，让原本可通过沟通化解的“用餐体验争议”，逐渐升级为对品牌诚信的质疑。

回顾事件发展，西贝的每一步应对都堪称危机公关的“反面教材”。一是创始人过早以个人身份下场，放出“一定起诉吐槽者”“门店无一道预制菜”的强硬言论，将个人IP与品牌深度绑定，导致后续言论一旦被推翻，品牌形象便连带受损；二是为自证清白开放后厨，却因准备不足暴露“24个月保质期冷冻蔬菜”“一年前冻羊腿”等问题，让无预制菜的说辞不攻自破；三是后续致歉信缺乏诚意，用“顾客虐我千百遍”等刺激性表述激化情绪，尝试的“温情公关”又因煽情情节生硬，被网友吐槽“拉垮又尴尬”，下架后争议仍未平息。

反观更优的应对路径，若能在舆情初期2小时内以官方名义回应，承认消费者感受的真实性，坦诚中央厨房的实际功能与菜品加工流程，承诺标注菜品制作方式并邀请吐槽者担任“体验官”监督改进，完全可将危机转化为品牌升级的契机。

这种应对上的“失序”与“有序”对比，对我们同样具有警示意义。面对突发舆情，若能提前做好预判，梳理潜在风险点，提前制定应对措施，明确不同舆情场景下的响应流程、责任分工与沟通策略，建立标准化的应急体系，就能在舆情发生时迅速、有序地开展应对工作，有效控制事态发展，避免小隐患演变为大危机，牢牢把握化解危机的黄金时间。

当西贝一线员工已感知到“门店生意下滑超四成”，管理层却仍在召开“全员对战吐槽者”的大会，这种对真实市场反馈的漠视，让企业一步步错失化解良机，缺乏对外部客户反馈、舆论趋势的客观感知，误判“强硬对抗”能压制争议，忽视了新媒体时代“越辩越僵”的传播规律。

西贝预制菜风波的终局，以创始人“退网”收场，留下的不仅是百万条相关舆情和难以修复的品牌信任，更留下了关于“企业如何筑牢品牌根基”的深刻思考。

西贝的代价已成为应对企业舆情的反面教材，对于我们来说，唯有真正汲取教训，建立一套“风险预判—快速响应—积极沟通—科学处置”的有序舆情应对机制和标准化流程，明确“谁响应、谁发声、怎么说”，才能避免舆情发生时手忙脚乱，才能在复杂的市场环境与舆论生态中走得更稳、更远。