基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

在“甲方”立场上树立“乙方”思维 构建机电运输管理新模式 

文家坡矿副总经理 金鹏韬

机电运输系统作为矿井安全生产的核心环节，其运行效率直接关系到原煤生产的连续性与稳定性。在传统管理模式中，矿井常以“甲方”身份主导设备采购、维护及协同工作，容易陷入指令传递粗放、服务响应滞后的困境。将“乙方”思维融入机电运输管理，本质是把井下生产班组、设备供应商等协作对象视为“客户”，通过需求精准对接、全流程服务保障和长期价值共创，构建更高效的生产保障体系。

一、“乙方”思维在机电运输管理中的体现

煤矿场景下的“乙方”思维具有鲜明的行业特质，其核心是以井下生产需求为导向的服务能力。矿井机电运输的“客户”需求呈现三大特征：一是安全性优先，所有设备运行必须满足《煤矿安全规程》的刚性要求；二是时效性优先，主运输系统等设备性能能够及时反馈到安全生产中；三是环境适配性优先，设备需适应高湿度、大倾角等特殊工况。

在内部管理方面，需将各区队视为核心“客户”，建立“需求预判—快速响应—效果反馈”的服务闭环管理机制。例如，在工作面搬家倒面期间，提前对接区队了解工作需求，制定专项施工计划，压缩搬家倒面周期；在设备维护保养中，通过分析生产计划、设备全生命周期系统数据，主动调配检修资源。这种“超前服务”意识，需要将“甲方”管理权转化为服务保障能力，助推安全高效生产。

在对外合作方面，对待设备供应商需超越买卖关系，构建安全共同体。机电设备的特殊性决定了供应商服务能力与矿井安全深度绑定，例如防爆电机的绝缘等级、胶带输送带的阻燃性能等，都直接影响井下作业安全。因此，在采购新设备时，不应仅要求供应商提供符合标准的产品，更应联合其开展井下工况适应性测试，从而打破传统甲方“只提要求不提供数据支持”的壁垒，实现安全价值的双向提升。

二、机电运输管理中的服务意识难点

当前机电运输管理中，服务意识的缺失主要体现在四个环节，这些问题往往成为制约生产效率的瓶颈。

一是设备管理的脱节式运维。检修作业时未结合实际工况调整各项参数，单纯机械地执行维护手册，导致过度维修与维修不足并存。深层次问题在于信息传递的单向性，区队仅反馈设备故障，未说明近期工况变化；机电管理部门仅按清单维修，未摸清故障背后的工况变化，形成“报修—维修—再报修”恶性循环。

二是对外合作中的单向思维。化工厂、电厂等合作方以稳定供应、质量合格的洗选煤为核心诉求，要求矿井在选煤厂机械设备检修过程中更加细致，严格落实选煤工艺流程。但实际洗选煤过程中个别环节执行不规范，导致煤质有所下降，有损合作方利益。

三是设备采购的价格导向误区。在机电设备采购环节，坚持“最低价中标”原则，忽视了供应商的售后响应及技术支持能力，对矿井长期发展不利。

四是跨部门协同的壁垒效应。井下突发机电故障时，需机电、调度、通风等多部门协同，但常因权责划分模糊而制约应急处置效率。

三、打破僵局助力矿井安全高效生产

一是升级运维模式。将固定周期维护升级为“三级响应”机制：一级响应，即常规工况下，执行基础维护手册；二级响应，即设备满负荷运行时，采用强化维护举措；三级响应，即遇到特殊工况时，启动专项维护方案。同时，建立检修维护效果追溯机制，每次故障处理后记录设备运行时长、对应生产工况参数、故障复发率等关键指标。

二是强化合作保障。每月同化工厂、电厂联合召开设备检修协调会，明确合作方对洗选煤的热值、硫分、灰分等核心指标要求，并将其纳入设备检修关键参数。在洗选环节设置班组自检、车间抽检双重关卡，针对跳汰分选、压滤脱水等重要环节，每月组织实操培训，确保煤炭产品达标。

三是优化采购策略。建立全生命周期成本评估体系，将设备故障率、售后响应时效、备件供应能力等纳入评价指标。改变传统价格权重评标模式，围绕技术适配度、服务响应力和价格合理性进行综合评价。对长期合作的核心供应商，推行技术联合研发机制，共享工况数据与运行参数，从设备层面提升应急处置能力。

四是强化协同机制。建立高效的内部沟通平台，便于部门之间传递信息、交流合作。明确各部门责任边界与标准化流程，确保信息传递及时准确。加强内部之间沟通协作，建立良好合作关系，确保跨部门协作顺畅。

机电运输管理的特殊性，决定了“乙方”思维的实践不能简单照搬通用商业逻辑，而需立足“安全第一”的行业准则，将服务意识转化为具体的技术标准、流程规范和协同机制。面向未来，文家坡矿将持续以“乙方”思维打破权责壁垒，着力构建机电精准保障、生产高效运行、安全动态稳定的正向循环。