经营管理

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

用“营销”思维抓“生产” 从“发得出”到“发得值”

文家坡发电公司副总经理 王振 

“用‘营销’思维抓‘生产’”这一理念的提出，是基于当前能源结构加速转型、市场竞争日趋激烈的宏观背景，对于推动公司从传统的生产导向型向市场导向型、客户导向型转变，实现内涵式增长和高质量发展具有现实的指导意义。作为分管经营管理工作的负责人，我结合自身业务范围，谈谈对这一理念的思考。

一、深刻认识“用‘营销’思维抓‘生产’”的重大意义

用“营销”思维抓“生产”，绝非简单地将市场营销手段应用于生产环节，其核心在于将市场的需求、客户的期望、竞争的压力以及价值创造的理念，全方位、深层次地融入生产经营的全过程、各环节。这是一种管理哲学的变革，是一种发展模式的升级。

应对市场挑战的必然选择。随着电力体制改革深入推进，“计划电”加速向“市场电”转变，竞价上网、现货市场、辅助服务市场等新模式不断涌现。发电企业不再是单纯的能源生产者，更是能源商品和服务的提供者。生产成本、设备可靠性、调度灵活性、响应速度等，直接决定了在市场上的竞争力和盈利能力，所以必须以营销的视角审视生产成本，以客户的需求倒逼生产优化。

提升经营效益的内在要求。传统的生产管理侧重于安全、稳定、满发，这无疑是基础。但在市场环境下，“发得出”远远不够，更要“发得巧”“发得值”。如何在高电价时段多发电，在低电价时段合理安排检修或参与调峰？如何根据燃料价格波动优化机组运行方式？如何通过提供调频、备用等辅助服务获取更高收益？解答这些问题，需要生产与营销的深度融合，用营销的效益标杆引导生产决策。

推动管理升级的重要抓手。引入营销思维，能够打破部门壁垒，促进生产、营销、财务等各环节的协同联动。它要求我们的生产计划不仅要考虑设备状况，更要考虑市场需求曲线；我们的机组检修不仅要考虑技术周期，更要考虑市场窗口期；我们的成本控制不仅要关注内部消耗，更要对比市场均价和竞争对手水平。这将驱动我们的管理模式更加精细化、柔性化、智能化。

二、“用营销思维抓生产”落地实施的关键路径

理念的生命力在于落实。结合公司实际，我认为应从以下几个方面推动“营销思维”与“生产活动”的深度融合：

（一）以电力营销为龙头，牵引生产组织优化

强化市场研判与预测。电力营销需加强对电力市场供需、价格走势、政策规则的深度分析，提供具有前瞻性、精准的市场需求预测和价格预测。生产部门需依据这些预测信息，动态调整发电策略、机组组合和负荷分配方案，追求发电效益最大化，而非发电量最大化。

推动报价与生产的协同。建立营销与生产部门的日常沟通协调机制。营销报价策略必须充分考虑机组的运行特性、边际成本、启停损耗、环保约束等生产技术参数。生产部门则需根据中标结果和调度指令，快速、精准地执行发电计划，确保合约履行并保障实时平衡。

探索现货市场与辅助服务市场响应。生产系统需提升快速响应能力，适应现货市场分时价格波动和辅助服务市场的调频、调峰需求。这要求我们对设备健康状况、燃料供应稳定性、人员操作水平提出更高要求，确保“叫得应、顶得上、停得下”。

（二）以经济合同管理为纽带，固化产销协同规则

完善购售电合同管理。在签订中长期购售电合同时，企管规划部应牵头，组织生产部门共同评审，充分评估合同电量、曲线、价格、考核条款等对生产运行的影响和可行性，将生产约束转化为合同谈判的筹码或风险规避条款。

规范外部业务合同。对于检修外包、技术服务、物资采购等经济合同，应引入对生产效益影响的评估。条款设置不仅要考虑价格和质量，还要考虑其对机组可靠性、经济性、环保性以及响应市场能力的长期影响。

（三）以综合计划与统计分析为支撑，实现数据驱动决策

构建产销一体化计划体系。将发电量、收入、利润等经营目标，与机组运行方式、检修计划、燃料需求、成本控制等生产计划有机整合，编制统一的综合生产经营计划。确保生产计划支撑经营目标，经营目标反映市场预期。

深化对标分析与效益测算。统计分析工作要超越传统生产指标（如供电煤耗、厂用电率）的对比，更要深入开展“边际贡献”“度电利润”“市场占有率”等经营指标的对标分析。不仅要与集团内先进企业对标，更要与区域主要竞争对手对标。通过数据分析，精准定位生产效率、成本控制与市场要求的差距。

（四）以绩效考核与对标管理为指挥棒，引导行为转变

优化绩效考核指标体系。改革对生产部门的考核方式，在保障安全、环保绝对红线的基础上，大幅增加经济性、市场响应度等效益类指标权重。例如，引入“负荷率与电价的匹配度”“辅助服务收益”“启停调峰经济性”等考核点，引导生产部门主动关心市场、追求效益。

深化内部对标管理。在不同值际之间开展以“度电效益”为核心的对标竞赛，营造“比学赶超”的氛围，激发基层单元和员工降本增效、灵活响应的内生动力。

强化激励约束机制。绩效考核结果要与部门及员工的薪酬、评优、晋升挂钩，让践行“用‘营销’思维抓‘生产’”理念且成效显著的集体和个人得到实惠，形成正向激励循环。

三、统一思想，协同推进，确保理念落地生根

“用‘营销’思维抓‘生产’”是一项系统工程，涉及观念、组织、流程、技术的全方位变革，需要公司上下共同努力。

领导重视，顶层设计。公司领导班子需率先转变观念，深刻理解并强力推动这一理念落地，做好顶层设计和战略谋划。

打破壁垒，深度融合。坚决打破生产、经营等各部门间的传统壁垒，建立常态化、制度化的沟通协调和联合决策机制，促进信息共享、目标共担、行动协同。

能力建设，培训宣贯。加强对生产人员市场知识、经济知识的培训，以及对营销人员生产技术常识的普及，促进相互理解。广泛宣传理念内涵和成功案例，营造全员关注市场、全员追求效益的文化氛围。

技术赋能，智慧升级。积极利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，建设能融合市场信息、生产数据、成本数据的智能决策支持系统，为“用‘营销’思维抓‘生产’”提供强大的技术工具支撑。

变革总是伴随着挑战，但也孕育着机遇。让我们统一思想、坚定信心、协同行动，将“四种经营理念”真正贯穿于公司生产经营管理的每项工作中，不断提升我们的核心竞争力，共同推动公司在激烈的市场竞争中行稳致远！